天博集团神策数据徐美玲：零售金融数字化营销对银行业的价值体现中国电子银行网讯 7月28-29日，由中国金融认证中心（CFCA）、数字金融联合宣传年主办的“转型加速2022”——CFCA数字生态大会在遵义举行。大会邀请百余家银行、行业协会、研究机构、高等院校、非银金融机构出席活动，就数字安全与生态建设、科技创新与数字化转型等议题展开深入讨论。

　　神策数据银行事业部总经理徐美玲出席本次大会并就数字化运营对于银行业的价值展开分享。她指出以客户为中心、以数据为驱动的数字化运营模式大大增强了传统业务运营能力，在数据互联、逐步面向全面信息化的当下，数字化运营将进一步助力银行业务发展提质增效。

　　对比更早提出数字化运营的互联网行业，银行在数字化运营建设的过程中也逐步认知到在获客来源、目标受众、业务模式、客户心智、运营场景等与互联网企业存在着行业差异性，需要在之后发展道路中探索出符合银行自身的数字化运营特点天博集团公司。

　　第二，运营效率更高效。支持App推送、微信生态、短信等多元触达方式依据运营策略选择对应触达方式，提升客户信息触达效率。

　　第三，运营决策更科学。整合客户业务、属性、行为等多元数据，构建360度画像全面洞察，实现“因客而异”的精细化策略制定；有别于“拍脑袋”的业务经验式运营，基于快速数据回拣、分析、优化、验证制定更科学的决策链。

　　第四，应用场景更丰富。基于数字化运营能力提升与客户互动的质量和效率，进而实现客户价值经营增长；不止营销，基于客户操作行为数据可进一步洞察，优化客户在银行生态内的服务使用体验并进—步优化管理；数据驱动助力银行服务生态多元化建设。

　　数字化运营其实是把线下的客户牵引到线上，跟传统互联网获客方法存在着较大的差别，对应到数字化运营的起点主要表现在银行比较注重新客的柜面转化和APP的线上迁移。

　　徐美玲表示，从银行数字化运营关键能力的角度来看，大体可分为以客户数据为中心的基础建设、分析洞察、数据运营，而从银行的数字化运营建设趋势来看，银行可分为基础功能级运营阶段、场景化差异化运营阶段、自动化平台化运营阶段、规模化策略及总分联动运营阶段。

　　之前，我们专注做用户行为分析和埋点，从2019年开始，我们便往数字化运营、经营分析和大数据营销方向进行业务开拓，这两年已经有了比较大的突破，尤其是在“股份行”“城农商的头部行”等5千亿资产规模以上的银行客户的数字化运营方向上，不管是数据基础建设，还是系统能力建设、业务场景落地等，都取得了一些比较好的进展。

　　我今天主要围绕业务的落地和应用，来讲数字化运营在银行领域跟传统互联网领域有什么差别？银行为什么对数字化运营的关注和实际的迫切度比较高？

　　一个是疫情本身实际上对整个业务的运作模式有比较大的影响。前面几位嘉宾也提到，现在银行本身的业务线上化和数字化的基本IT系统建设，其实已经到了一定的阶段和水平。我相信大家都能感受到大部分银行从APP本身的建设，包括微信银行的拓展和企微业务支持的生态建设上，已经有一定的建设成果了。但是往下一个阶段，尤其现在疫情对线下门店支持业务的模式有比较大的影响，整体银行业务往线上迁移的趋势和诉求比较明显。包括这两年远程银行模式的兴起，手机银行服务从原来的基础服务转向营销运营，这背后的底层逻辑是以客户为中心和以数据为驱动，给行方业务带来的核心价值是数字化模式带来更大的覆盖：一方面是线上线下渠道的整合，包括看得到的业界先进的做法和组织架构的调整，转向线下网点和总行、分行联动的模式，包括强总行的经营、总行和分行联动赋能，是这两年做出的比较大的探索。另一方面，以前的银行经营模式里面，理财经理模式覆盖的基本上是价值客群的头部和更上一层的市行的高价值人群；往下我们能看得到，50万存款以及再往下的5万和基础的客群的经营的覆盖和投入相对来说是比较散点和不成体系的。但从银行业务来讲，头部客户除了通过一些渠道精准获客之外，还有很多客户需要经历不断培育和识别的过程，在培育和识别之前其实就是银行的基础客群。所以，近两年，基础客群的经营从竞争和业务的成长牵引来看，都会受到更多的重视。

　　第三个是强调数据驱动的模式，是因为从客群经营的模式或者渠道的线上化经营来讲，很多时候客户的特征和渠道本身的场景和业务的识别与洞察，对于真正做业务决策，包括基于数据做效果的反馈和持续迭代这个事情带来的争议价值非常大。后面我会讲两个典型的案例，一个是网金转型做渠道运营的初阶阶段，体系怎么去做搭建和设计；另外一个是网金和个金融合的阶段，同步做AUM和MAU双线经营的逻辑下，整个运营的方向和策略的侧重点怎么去做调整？通过这两个案例我们也会看得到数据是怎么支撑做更好的调优和持续性的迭代。

　　第四个是应用场景丰富的方向。这两年我们也能看到，场景的引入已经在比较多的银行获得了认同，但是面临的很大问题是场景引进之后的运营。线上端的运营模式需要重借鉴互联网的运营模式，同时跟银行金融业务和传统业务做较好的融合。

　　神策本身的团队有银行、互联网背景的，也有咨询公司背景的，我们有做过联合探讨，银行本身的数字化运营和互联网模式的区别是什么。对比互联网的典型特征，一个是获客来源本身，很多银行偏向于依赖网点和网点周边的拓展，数字化运营面临的更大命题其实是把从线下网点和周边拓展来的客户有效牵引到线上，这个是银行跟传统互联网直接获客比较大的差别，数字化运营的起点在银行场景中比较重要的是新客的柜面转化和APP的线上端迁移。

　　另一个是目标受众跟传统银行长尾、非轻量的决策和客群差别比较大。因为我们本身服务的行业比较多，所以看得到跟传统的品牌零售客群和纯互联网客群对比，银行更重视存量经营，包括业务模式上的线上线下结合，以及客户本身的培育，运营场景的特点等都跟互联网模式有相对比较大的差别，所以可以说银行数字化运营体系面临几个大的问题：

　　第一个是银行的行级数据整合。这一点跟互联网最大的差别在于，互联网所有的业务都是线上的，所以用户识别和数据采集体系本身没有那么复杂，但是银行有线上有线下，包括我们能看得到的原来的互联网数据和传统的银行业务数据的融合，已经成为很多银行的数字化运营趋势，这也支撑着业务数据和行为数据联动打通应用。

　　第二个是运营系统本身。如果把刚刚讲的线上端的场景联动，线上的系统以及线上线下总分联动的模式打通，系统的规划和设计的逻辑理念与传统的以产品为驱动的营销体系和系统设计的差别非常大，这也是为什么我们特别强调“以用户为中心”，在线上线下打通的逻辑下，系统设计的底层理念不一样，最大的差别是营销逻辑是以用户为驱动，而不是以金融商品为驱动，这也是为什么现在很多的营销系统做起来比较别扭，尤其是传统的营销系统适配线上数字化运营比较难的原因。

　　第三个是数字化运营作为一套业务体系，和传统银行的做法是不一样的。这就意味着它的业务逻辑和体系需要有自己的检索逻辑，要能够适应银行现在的业务特点，来实现强总行、总分强联动、总行赋能分行。这种模式的运营体系建设，以及要做什么业务的场景和怎么去做，这是我们跟很多银行交流后总结的他们比较困惑的点。后面我们会在案例中看得到神策是怎么去思考和看待这个问题的。

　　第四个最大的问题是，数字化运营以客户为中心和数据驱动的底层理念意味着对做业务同学的要求的跟传统银行不一样，所以人才的培养，包括基于现在数字化运营体系建设的工作流是不一样的，这对做业务的同学也是一个比较大的挑战。

　　所以我们把数字化运营简单提炼成SDAF数据闭环方，最底层的基本逻辑是数据流和业务流在工作层面上必须打通，在打通的基础上支撑业务从最早的洞察到形成业务决策，然后业务决策形成支持业务行动的能力，再到业务行动之后回到数据的闭环，需要工作流和系统工具、数据、业务系统打通。这个听起来很难，但是实际上做起来是有一些最佳实践可以参考的。

　　第一大模块是线上线下的模式融合下，数据基础建设本身非常重要。所以这个里面的重点就是建数据体系，把业务流本身的线上数字化做扎实，因为实际上的数字化运营，包括大家听到过的银行的千人千面给客户推送不同的消息和活动，以及对不同客户的特征、偏好的判断，底层都是数字化的过程。所以数据基础的建设是这套系统跑通的第一个前提。

　　第三大模块是业务闭环。不同银行的发展阶段差别比较大，从整个业务发展的阶段来说，银行对第二阶段和第三阶段的诉求是比较明显的，这也是神策目前对银行帮助和价值比较大的板块。

　　现阶段，有比较多的银行已经跨入城商行，我们可以看到有十个以上的银行已经跨入万亿规模的阶段，他们业务的体量和客户的体量都不小，也做过一些数字化运营的尝试，比如活动运营、用户精准营销等。但通常来说，他们也会有比较大的困惑——这些散点的工作跟银行本身的业务定位和业务模式的建设怎么能够有效的形成有机的体系和独立的能力团队，这个是目前比较大的痛点。所以实际上从整个业务发展的趋势来讲，尤其是网金团队，第一层的痛点是怎么真正服务于MAU的客户黏性和培育的提升。第二层是如果网金团队和个金、大零售条线融合得比较好，他会面临另外的命题，除了做基础黏性，怎么有效地跟AUM这种业务效果的指标融合起来。所以实际上这个体系建设可以按照刚刚说的三步走。现在的数据基础建设在很多银行还很难，尤其是业务数据和行为数据代表能够监控和看到客户的线上行为、有什么痛点、有什么诉求的数据表征有效的融合起来，还是很多银行比较大的难点。

　　所以实际上这三个关键的环节主要解决的是网金团队为主的一个典型诉求，也能解决网金团队开始转型真正去做运营这件事的起步动作和团队的人才培养。在体系建设上面来讲，我们往下做的比较重要的工作是，帮网金围绕一个用户被牵引进入APP到完成整个APP，我们现在比较关心MGM动作的完整链路，以网金APP的平台运营为主线，加上支撑各个金融业务条线+N的平台运营模式，怎么把平台运营的经营策略和体系有效地搭建起来，同时把这套体系在网金团队中尽量地线上化和自动化，能够更有效地依势完成APP本身自主的黏性和客群的牵引。第二个是协助其他业务条线更好的提升客户和用户在APP端的业务转化，这是在这个过程中最大的价值，可以解决大多数网金团队开始转型做运营的痛点。

　　另外，比较典型的案例就是以AUM和MAU双线双指标考核的银行最典型的诉求，在这种情况下，网金团队并不只承担MAU的运营，同时贡献AUM，有一些网金团队甚至开始直接承担基础客群运营的指标。在这种情况下，客群的划分天博集团公司，尤其是线上主导的数字化运营，真正解决的其实是赋予客群和大众基础客群的经营，经营目标本质上来讲是核心面向MAU的活跃和黏性，以及AUM的资产沉淀和金融的转化。

　　在这个逻辑下面来讲，这个命题本身该怎么去做结构化拆解？最顶层的核心思路就是银行现在的APP端，包括我们提供给客户的业务场景非常多，但是金融场景本身，尤其是银行端的业务场景是分层的，最典型的逻辑中最简单的一层叫“常态月活”，就是常规去做客户基础活跃的牵引和基础活跃的触动。但是，实际上金融客户的价值转化重点发生在更上一层，叫“重点月活”，主要面向经营和营利性场景，包括贡献高价值理财类的场景、信用卡这类直接带来营收的场景，我们会把银行端的典型业务场景做分层分类，然后找到对应可做的经营动作，再找到真正能做经营动作的时机。

　　其实我们通过构建数字化经营体系，把现在银行实际上痛点很强的大众客群和基础客群的生命周期运营真正从数字化和行动层定义出来，这里的定义一部分会基于每个银行跟我们合作的实际业务数据结构和数据的分布，一部分会尊重银行和业务的典型特征，并不是只为做手机银行的活跃，本质上是做客户的关键价值转化。我们会根据银行的业务战略方向去找真正的关键价值行为和关键价值行为的持续经营，去定义用户真正的生命周期，然后构建一个客群的完整生命周期看板，客户的月签、客户价值的变动，以及客户实际上带来的经营成果可以被更清晰地量化。

　　举个我们跟银行做的实际案例，最早一层按照上述逻辑把银行所有的场景拆解成用户生命周期的主场景，用场景去定义基础月活和常态月活。当时选的关键行为是理财业务，是因为客户重点要做财富管理。

　　再往下，我们帮助客户在三大场景里面，将真正高价值的营销关键场景和营销时机找出来，做客群的专向经营。这个策略体系从1到6月份上线依赖带来的效果非常显著。我们都知道今年银行的整体环境比去年更难，但是这个客户的业务整体数据的增长远比去年要好。

　　第二个是流程体系的建设，我们帮助客户做的四大板块就是刚刚讲的四大闭环体系，把客群经营的完整SOP和人才培养的方法最终在系统层面落地，每个月、每个季度、每年的常规活动和能力支撑的体系，做到系统层面的支撑。

　　所以我们和该银行的合作结束之后，客户除了业务的增长，基本上能够完成自己的业务人员在常规业务自迭代上的闭环。

　　神策数据作为一家聚焦在数据分析及营销科技领域的的公司，我们希望在数字化领域全新的版图中，尤其是零售和信用卡业务板块，能把渠道运营、客群运营和业务增长，以及服务于这三大业务主体下的客户旅程，能够更有效地支撑起来天博集团公司，把数字化真正的线上运营能力和支撑体系有效地做起来，我们擅长帮助客户打通业务最底层的数据能力，完成业务的闭环。这也是我们希望深耕银行业的过程中真正能做到的事情，也希望能跟银行的同仁真正切实为每一家银行和客户的带来真正的价值。

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