天博传统金融机构如何变革当今时代变革是主流，但对于那些处于市场领先地位的老牌企业来说，变革并非易事。银行等传统金融机构大多是历史悠久的大企业，往往会受制于各种包袱与桎梏，从而限制了他们的创新活力。从企业管理层的角度看，他们会担心创新业务与现有核心业务相冲突，导致 “自相蚕食” 而不敢尝试; 或者根本没有秉持试错的理念天博集团，坚持要求创新项目必须有一个 “可以预知的，并且能被认可的结果”。从员工的角度看，他们会担心失败，怕危及个人仕途和公司的未来发展; 组织中的各个层级也有可能为了 “保住各自地盘” 而产生抵触情绪。在资源分配上，大企业也有可能面对日常经营人手紧张所导致的创新力量匮乏的问题。另外大企业的培训活动也往往侧重于让员工更好地融入与遵守规则，而较少鼓励员工 “挑战极限”。

　　诸如此类的种种原因，导致大企业推行创新阻力重重，产品开发流程和最终的开发结果问题频现。最常见的现象包括: 对现有产品和服务小修小改天博集团，但缺乏改写游戏规则的胆量; 过度依赖外部供应商，而这些供应商往往同时为竞争对手效力; 跨部门配合难以推进，新产品和新服务的开发周期往往长达数年，等到产品和服务终于问世，却早已时过境迁，不再符合市场需求等。

　　在过去的研究和观察中，波士顿咨询发现数字创新企业通常具备三大核心能力: 一是对市场的预见性; 二是打造规模化平台; 三是不遗余力地大胆尝试。只有能够把握未来趋势并推出相应的产品才能在这个快速多变的时代中取胜。以美国电商巨头亚马逊为例，他们的创始人杰夫•贝索斯 (Jeff Bezos) 早在 1994 年就预见到未来将会是一个电子媒体的世界，实体书和传统媒介会逐渐消亡。有见及此，他创立了以网络图书销售为主的亚马逊，并在两年后成功在纳斯达克上市。但亚马逊并没有止步不前，贝索斯逐渐把亚马逊建成一个兼容在线零售、数字化内容、消费电子产品、云服务等领域，世界领先的互联网科技巨头。创新的过程并非一帆风顺，亚马逊也经历了大量的试错 (多数失败)，例如推出智能手机 Fire Phone、付款系统PayPhrase、亚马逊拍卖等。在无数的尝试中总会孕育成功，2007年亚马逊推出的电子书阅读器 Kindle 取得了市场的认同，进一步巩固了亚马逊在电子媒体业的地位。

　　我们看到，面对知易行难的局面，金融机构在数字创新方面正探索多种方式以应对挑战。在全球范围内我们观察到3种主要的参与方式。

　　第一种是通过投资、并购，或成立股权投资基金的方式分享科技创新。通过股权投资或收购高潜力的金融科技公司，间接获取其拥有的创新产品和高科技人才。这种方法适用于颠覆型的金融科技公司，收购之后需要注意保持其组织和经营的独立性，为业务发展预留充分空间。在传统金融机构与金融科技的合作中，这种方式约占37%。

　　以英国保险公司Direct Line 为例，它通过购入 The Floow公司 15%的股份来补足自身创新车载信息服务的短板。这家公司的手机应用Floow能够记录详细的行驶里程、所花时间，并手动调整行驶方式 (例如有时为坐车而非驾车)。通过对客户行驶数据的分析，Floow会给每个客户评定一个综合得分，而保险公司可以基于该分数为客户提供精准的车险定价。 Direct Line 通过对 The Floow的股权投资，一方面充分利用了Floow的应用打分，另一方面也希望借此学习其应用开发和数据分析的能力。

　　另一案例是资产管理巨头黑石 (Blackstone) 收购机器人理财领域的创业公司FutureAdvisor。黑石押注未来几年自动推荐和理财服务将大受欢迎，为抢占市场先机，快速并购了现成的领先对冲技术，实现了自动理财模型与传统服务的快速整合，获取了并购后带来的较高回报。正如黑石技术服务主管所说: “ 实际上，金融服务公司，尤其是资产管理公司应将自己视为科技公司。”

　　除此之外，金融机构也可通过成立专业的基金进行投资。例如，花旗银行旗下的花旗风投 (Citi Venture) 就专注于金融科技股权投资，其投资标的中最著名的是 Square 公司。 Square 是美国的一家移动支付公司，专注于支付过程中的商户服务和综合解决方案，通过一个可外接在手机上的小型读卡器，帮助中小商户极大降低了刷卡交易的硬件门槛，并通过相应的手机软件协助其分析销售数据。Square 的面世曾对传统金融机构带来不小的冲击，因为它取代了银行在信用卡交易中所扮演的角色，并且随着客户基础和数据的积累，Square 也逐步拓展至针对中小企业客户的借贷服务，以及针对个人客户的汇款服务，增加了银行脱媒的风险。除 Square 之外，花旗风投还投资了大量其他的金融科技公司，是全球银行巨头旗下风投基金中最为活跃的一只。

　　第二种是通过合作或合资分享金融科技成果。这类合作主要集中在特定产品或服务，或特定功能层面。通过与金融科技公司的深度合作，银行可借领先技术进一步推动内部流程和技术平台的改造。这种方式约占传统机构与金融科技合作的 20% 。

　　以摩根大通和OnDeck Score 在 2016 年开展的小额业务合作为例，两家公司通过战略合作，共同建设平台并提供一体化服务。在这个过程中，摩根大通引进了OnDeck Score 先进的评分引擎，提高了评分系统的灵活性和效率。双方高层表示: “金融科技企业能够帮助银行开展其原来不愿做或不能做的业务。” 通过该合作，摩根大通提升了对小微客户的融资服务能力，优化了流程，改善了过去因评分系统不够灵活而难以在当日或次日放款的情况。

　　第三种是通过孵化器或创业加速器，分享金融科技公司的成长。这种方式是当下最受欢迎的模式，约占传统机构与金融科技合作的 43%。金融机构可以建立抗风险能力强、资本充足的创业孵化机构 (如创新实验室)天博集团，对接创业企业、技术公司和高校，通过开源 APIs (应用程序编程接口)、黑客马拉松 (编程比赛) 和其他技术交流活动，一方面参与、培育金融科技创新，另一方面也及早建立相关人才库。依据金融机构对孵化器的控制程度，可将孵化器分为3 种类型: 金融机构拥有完全所有权。金融机构设立内部加速器，独立运营，由内部高级人才对创业企业进行商业指导，并由金融机构独家投资和赞助初创企业。这种模式适合市场经验丰富、具有一定的组织能力而且有强烈意愿做大笔投资的机构。

　　混合所有/合伙人制。金融机构与现有孵化器合作，主要提供商业指导并选择性进行股权投资。这种模式适合市场经验较少，但具有强大的组织能力的金融企业。他们可以引导孵化器，并积极连接不同的创业企业。

　　仅 “导师 - 学徒” 关系。这种模式的风险和成本最低，但控制力也较弱。金融机构依赖于现有的孵化器，而孵化器是处于天使阶段和初创阶段企业的独家投资人。金融机构扮演 “导师” 角色，指导初创企业，并赞助创业孵化器。这种方案最适合市场经验很少甚至没有、组织能力较弱，但能获得较强的合作对象的金融机构。

　　目前，众多金融机构都在采用创新实验室、孵化器等方式参与科技创新。其中，美国的CapitalOne是行业领导者，至少创建了3个数字化创新实验室，在 2012 年还推出了专门的风投基金。而摩根大通在2012年设立了实验室，专注研究网点能使用的新技术，并于 2014 年将实验室研发的数字化信息亭应用于各网点。

　　综上所述，传统金融机构正在通过股权投资 (并购)、合作、孵化等多种方式积极参与金融科技创新，并已取得一定成果，但在这个过程中仍需充分考虑战略、组织、技术各层面的统筹配合。从战略导向来看，需要明确企业的战略重点，确定相应的投资方向，再根据自身的发展程度和可投入资源确定合作方式、目标企业，同时对创新与主业之间的协同、配合有清晰的规划。从组织人才来看，需要高层给予足够的重视和投入，确保相关部门被充分动员，确保组织的灵活性，建立市场化的激励机制，建立容错文化等。从运营和技术来看，需要充分认识到技术和数据的重要性，积极推进技术升级和数据打通与应用。只有那些能够大胆克服老旧思维、充分了解正确参与方式，并且能多方面适应数字化带来改变的企业，才能经得起数字化冲击的考验，完成蜕变。

　　改革让企业集团与行业主管部门断绝“脐带关系”，在市场中锻炼经营能力，谋求业务转型，给“沉睡”的超千亿元国有资产带来激活效应。